Gândirea la grup poate avea un efect amețitor. Deci, cum se formează mintea colectivă în cele mai de succes grupuri?
După cum spune celebra zicală, aveți nevoie de un sat întreg - nu doar pentru a crește un copil, ci și pentru a menține acest sat viabil. Avem nevoie de designeri și ingineri care să lucreze împreună pentru a oferi infrastructură, părinți și profesori care să aibă grijă de copii și juri și judecători care să soluționeze cazurile noastre. Colaborarea este o parte integrantă a vieții moderne și, pe măsură ce apar mai multe instrumente pentru a comunica cu ceilalți din întreaga lume, sarcinile care au fost atribuite odinioară indivizilor sunt acum preluate de echipe.
Luați aceeași știință; în ultimele decenii, a avut loc o schimbare extraordinară în direcția colaborării. Dacă odată autorii articolelor științifice erau oameni de știință individuali, atunci astăzi echipele de autori predomină în acest domeniu. Pare evident că un grup de specialiști poate avea o înțelegere mai profundă a problemei decât un singur om de știință, dar echipa, spre deosebire de individ, se confruntă cu probleme de altă ordine. Abia în ultimii ani am început să acordăm o atenție specială modului de a forma o echipă inteligentă, în loc să ne mulțumim cu un grup de oameni deștepți.
O echipă puternică poate lucra mai repede și mai bine decât o persoană inteligentă - dar nu toate echipele sunt puternice. Dacă gestionarea unei persoane inteligente nu este o sarcină ușoară, atunci ce putem spune despre o echipă eficientă care necesită o atenție specială. În plus față de satisfacerea nevoilor individuale, echipa trebuie să lucreze în ansamblu - acest obiectiv este cel mai bine atins într-un mediu care maximizează contribuțiile pozitive ale fiecărui individ în timp ce le diminuează deficiențele. În ultimul deceniu, o serie de studii au încercat să descifreze și să definească calitățile „grupului inteligent”. Așa cum psihologii încearcă să descopere factorul g, care este responsabil pentru inteligența generală a unui individ, ei studiază în detaliu factorul c - know-how-ul minții colective. Și cel mai important, vrem să știmCum să încorporăm acest factor c în toată colaborarea noastră, luați-l în sala de conferințe, în clasă, în laborator, în culise, în pădure sau chiar în spațiu.
Colaborarea între oameni a început cu mult înainte de a ne arăta interesul de a ne îmbunătăți metodele. Vânăm mereu împreună și căutam mâncare, făceam focuri, construiam sate. Numerele au o putere specială - nu este doar securitate, ci și înțelepciune cumulativă. Una dintre primele observații formale ale acestui fenomen a venit de la Sir Francis Galton în timpul unei expoziții de animale și păsări din 1906 în vestul Angliei. S-a ținut o competiție: era necesar să ghicim greutatea unui bou; participanții au plătit șase pence pentru presupunerea lor, iar premiul a fost promis celui care a fost cel mai aproape de adevăr. Deși niciunul dintre cei 787 de concurenți nu a dat greutatea corectă a taurului (1.198 de lire sterline), media statistică a tuturor presupunerilor s-a apropiat de punctul acesta: 1.197 de lire sterline. „Acest rezultat, mi se pare,confirmă credibilitatea unei instanțe democratice mai mult decât s-ar putea aștepta”, a scris Galton într-o scrisoare către Nature.
Avem tendința de a disprețui media - ne place să ne gândim la noi înșine ca fiind peste medie, chiar dacă acest scenariu este imposibil pentru noi toți - între timp, mediocritatea poate reprezenta cele mai bune pe care le au oamenii. Dacă obțineți media dintr-un număr mare de fețe, aceasta va fi mai atractivă decât orice persoană; dacă media este derivată din presupuneri colective, va fi mai rezonabilă.
Oamenii de știință folosesc puterea minții mulțimii în proiecte de științe civile, cum ar fi proiectul Clickworkers al NASA, în care entuziaștii științei au privit fotografiile lunii pentru a identifica trăsăturile craterului. Rezultatele participanților medii nu au fost mai slabe decât cele ale experților - și au reușit să furnizeze cât mai multe date pe care aproape niciun grup de specialiști nu le-ar putea avea. Proiectul a avut un succes atât de mare încât NASA, folosind aceeași tehnică, a lansat un nou site în care studenții, împreună cu un public interesat, ajută la cartografierea lui Marte prin studierea fotografiilor făcute de la sateliți și rover și etichetarea unor caracteristici precum cratere, pământ și cer.
Grupuri mari de amatori calificați sunt capabili să performeze chiar mai bine decât experții. De exemplu, Proiectul Good Judgment, condus de o echipă de factori de decizie, experți economici și sprijinit financiar de Agenția Americană de Cercetare a Inteligenței Avansate (IARPA), a angajat mii de prognostici voluntari a căror sarcină era de a prezice problemele actuale de securitate națională și problemele viitoare. în viitorul apropiat, evenimente majore mondiale, cum ar fi probabilitatea de atacuri teroriste sau ciocniri între țări. Acești voluntari nu aveau cunoștințe speciale, în afară de a fi informați despre erorile tipice de prognoză care ar trebui evitate.între timp, previziunile de securitate colectivă au depășit estimările experților cu aproximativ 30%.
Video promotional:
În unele cazuri, inteligența colectivă apare fără nicio prescripție. La ființele non-umane, cum ar fi peștii, albinele, furnicile și chiar bacteriile, indivizii formează „clustere” pentru a coordona acțiuni complexe, cum ar fi determinarea dimensiunii unui grup și unde să se hrănească și să se construiască adăposturi. Roșind astfel, oamenii au creat lucruri precum Wikipedia, care, fără un ghid central, oferă articole enciclopedice destul de fiabile. Limba umană poate fi, de asemenea, rezultatul roiului; modelarea robotică a unui proto-limbaj sugerează că am întâlnit un limbaj printr-un proces repetitiv care seamănă cu inteligența roiului altor specii.
În prezent, există mai multe proiecte noi care caută să valorifice inteligența colectivă a oamenilor prin roire. Una dintre ele este AI unanim, sau UNU, o platformă care folosește opinia mulțimii pentru a prezice evenimente. Anul acesta a găzduit o mulțime de utilizatori care au prezis cu succes primul, al doilea, al treilea și al patrulea loc în Derby care au loc în Kentucky (ca urmare, cei care au pariat pe baza previziunilor UNU au primit recompense destul de generoase) și a identificat 11 dintre cei 15 câștigători ai premiului Oscar în 2015.
UNU este organizat în spații tematice în care utilizatorul poate pune orice întrebare îi place. Întrebările apar pe ecran deasupra hexagonului; fiecare punct din hexagon reprezintă un posibil răspuns. În interiorul hexagonului se află o șaibă care arată alegerea majorității; dacă ne imaginăm că fețele hexagonului sunt pereții celulei, atunci mașina de spălat va fi nucleul său. Fiecare persoană din grup operează un magnet digital pentru a trage pucul la răspunsul ales. Tot acest dispozitiv mi-a amintit cum, în copilărie, stând acasă cuiva noaptea, ne-am înghesuit la o „tablă de vorbire”; după ce am întrebat fantomele din jur despre cum au murit, conștiința noastră colectivă a mutat tableta peste tablă,scriind niște cuvinte sinistre sau ridicole - sau exprimându-ne cele mai profunde temeri și vise.
UNU este mai complex decât Ouija - folosește un algoritm pentru a gestiona răspunsurile participanților la chat. De exemplu, cu cât utilizatorul își apropie magnetul digital de mașină de spălat, cu atât găsesc mai mult „pull”. În esență, acest mod de vot permite UNU să agregeze comportamentul colectiv ca și cum am fi o turmă de animale, care, totuși, este unită în protejarea împotriva amenințărilor tipice la adresa integrității grupului uman. Modelul oferă anonimat. Iar modul în timp real ajută la depășirea prejudecăților umane, cum ar fi tendința de a vota pentru ceea ce aleg toți ceilalți.
Poate fi doar o coincidență, dar multe dintre dovezi sunt de acord că predicțiile roiului se comportă bine - poate chiar mai bine decât mulțimea medie. În 2015, NPR a recreat experimentul inițial al lui Galton cu greutatea bui intervievând mai mult de 17.000 de persoane a căror estimare medie nu era departe de adevăr: 1.287 de lire sterline la o greutate reală de 1.355 de lire sterline. Pe de altă parte, UNU a adunat doar 49 de persoane, dar în presupunerea lor colectivă - 1250 de lire sterline - s-au apropiat destul de mult. Fondatorul UNU, Louis Rosenberg, a observat că adunarea gratuită a oferit răspunsuri mai eficiente; dacă luați aceleași 49 de persoane și le cereți să ghicească individual, presupunerea lor medie este considerabil mai rea (1137 de lire sterline).
Chiar dacă roiul sau o altă măsură a „înțelepciunii colective” oferă rezultate excelente, acest tip de logistică crowdsourcing nu se potrivește bine provocărilor cu care se confruntă echipele reale. S-ar părea imposibil să se utilizeze astfel de resurse într-un proiect complex, cum ar fi efectuarea de teste experimentale de droguri sau trimiterea unui om pe Lună - proiecte care necesită o viziune conceptuală și simultan abilitatea de a împărtăși și de a îndeplini sarcini mici. În aceste cazuri, grupurile specializate trebuie să se angajeze în discuții și colaborări pentru a atinge obiective specifice. Deci, cum este construită o echipă inteligentă?
Cea mai dificilă componentă este cooperarea, tocmai în acest număr echipa riscă să se destrame. Indivizii vin în echipe cu o serie de prejudecăți cognitive și, deși diversitatea perspectivelor ar putea să pară diminuarea acelor prejudecăți, colaborarea le poate întări, cum ar fi tendința noastră de a ne supraestima controlul asupra evenimentelor și gradul în care putem generaliza mici colectare de date.
Munca în grup ne inspiră și teama de a greși. Deși acest lucru pare global pozitiv, nu trebuie uitat că eșecul este o parte importantă a învățării. Admiterea propriilor greșeli este o parte dificilă a procesului de învățare. Cu toate acestea, într-un grup, admiterea unei greșeli poate fi o lovitură pentru stima de sine și reputația dvs. - un obstacol evident în calea acceptării și contabilizării greșelilor dvs. în viitor. Când lucrăm împreună, putem cădea pradă dorințelor umane - să fim iubiți, respectați și să fim competenți - și astfel să refuzăm să ne acceptăm propriile greșeli.
De asemenea, atunci când greșelile sunt făcute într-o echipă, este mai dificil să le identificăm originile, deoarece membrii grupului cred cu sinceritate că colegii lor au luat deciziile corecte. Imaginați-vă o asistentă care descoperă că un pacient a fost legat de un IV care conține medicamentul greșit timp de câteva ore după operație. Pacientul este îngrijit de o echipă extinsă de specialiști. Este dificil să identificăm exact locul în care procesul a greșit și cum poate fi remediat. Poate cealaltă asistentă a amestecat IV-urile? Sau farmacia a trimis din greșeală medicamentul greșit? Și ce se întâmplă cu alți angajați care au urmărit acest pacient, dar nu suficient de bine pentru a evita supravegherea - au partea lor de responsabilitate?
Un factor cheie în acest tip de eroare este aroganța, un semn distinctiv al comportamentului grupului. Pentru a menține unitatea, fiecare membru individual al grupului încearcă să evite rolul de „pedant”, care interferează cu munca coordonată; ca urmare, îndoielile nu sunt rostite cu voce tare. Izolarea grupului nu face decât să agraveze problema; echipa poate deveni din ce în ce mai autonomă, găsind orice semne că deciziile sau planurile lor nu vor funcționa ca neconvingătoare și se distanțează de potențiali sceptici, văzând persoanele din afară ca fiind înguste sau chiar rău intenționate. Satisfacția echipei cu propriile abilități profesionale este atât de adânc înrădăcinată încât, în timp, se transformă în încredere în sine.
Psihologul Irving Janis a fost primul care a studiat acest fenomen și, referindu-se la romanul lui George Orwell din 1984, l-a numit doublethink. Folosind exemple istorice de dezastre politice și militare în analiza sa, cum ar fi atacul Japoniei asupra Pearl Harbor, Janice susține că pericolul real pentru grup nu constă în autoritarism, ci într-un fel de mulțumire liniștită care se revarsă în încrederea în sine. Nu toate grupurile cad pradă gândirii de grup. Dar dacă se întâmplă acest lucru, poate fi foarte dificil să realizăm acest proces din interior.
De exemplu, cercetările lui Janice sugerează că, deși armata SUA a fost avertizată cu privire la posibilitatea unui atac asupra Pearl Harbor, aceștia erau prea încrezători în propria lor siguranță. Justificându-și propria satisfacție, s-au convins că japonezii nu vor îndrăzni niciodată să atace, deoarece acest lucru ar declanșa un război la scară largă. Această senzație nu i-a părăsit până la atac; Când amiralul Hazband Kimmel, pe atunci comandantul-șef al flotei americane din Pacific, a fost informat despre pierderea contactului cu portavioanele japoneze, se spune că a glumit: „Ce, nu știi unde sunt transportatorii? Spui că pot înconjura Diamond Head fără ca tu să știi despre asta? Din păcate, a fost așa.
Deci, cum putem evita aceste capcane? Ieșirea din ritmul obișnuit ajută echipele să lupte împotriva gândirii de grup. O modalitate de a face acest lucru este să vă împărțiți în grupuri mai mici care își pot dezvolta ideile, oferind echipei puncte de vedere diferite. Angajarea unor experți externi pentru a face schimb de opinii în cadrul întâlnirilor poate, de asemenea, să zdruncine dinamica echipei și să împiedice membrii să devină prea mulțumiți. Prin crearea de oportunități speciale pentru oameni de a-și exprima opiniile minoritare sau de altă natură sau prin cultivarea unui mediu de lucru în care oamenii să își împărtășească în siguranță opiniile personale, putem oferi perspective alternative atât de necesare discuției.
Pe lângă lupta împotriva gândirii de grup, există și alte caracteristici de design care pot crește șansele de succes ale unei echipe. Una dintre ele este studierea dimensiunii echipei. Potrivit unui studiu realizat pe 15 mari companii multinaționale precum Nokia, BBC și Reuters, echipele de peste 20 de persoane sunt mult mai dificil de coordonat; pur și simplu sunt prea mulți oameni de gestionat și de urmărit. Echipele mari, eterogene, de experți în materie, sunt mai puțin susceptibile să împărtășească cunoștințe și resurse între ele, precum și să se sprijine reciproc în distribuirea volumului de muncă - de exemplu, schimbarea rolurilor pentru a satisface nevoile individuale.
Compoziția grupului este, de asemenea, un factor cheie. Construirea unui grup eficient nu înseamnă doar alegerea unor persoane puternice. Mai degrabă, este o combinație a punctelor tari și a punctelor slabe ale indivizilor, pasiunilor, stilurilor de lucru și preferințelor lor care interacționează între ele în moduri diferite. Adăugați bicarbonat de sodiu la zahăr, ouă și făină pentru aluat de tort, dar adăugați bicarbonat de sodiu la săpunul de vase și oțet pentru un amestec spumos; oamenii se amestecă, de asemenea, între ei în moduri diferite.
Cu siguranță nu avem nevoie de un parvenit prea sârguincios. În timp ce exercitarea puterii poate crește productivitatea în sarcinile individuale, nimic nu rupe dinamica echipei mai repede decât un lider mândru. Când o persoană este desemnată să conducă un grup, puterea poate întoarce capul; uită-te la șeful care îți controlează fiecare mișcare, la căpitanul excesiv de zelos al echipei de baschet, la președintele comitetului părinților, băgându-și mereu nasul în treburile altora. Cei de la putere sunt adesea mai puțin politicoși și mai puțin empatici, mai preocupați de menținerea reputației și autorității lor decât de succesul echipei lor.
Din aceasta rezultă că o echipă de astfel de lideri este absolut inutilă pentru noi. Deși la prima vedere poate părea o idee bună să aduni ceea ce este mai bun dintre cei mai buni, poate duce la dispută serioasă. Va începe o confruntare a mândriei, care poate distrage membrii grupului de la sarcina pe care o avem. Se pare că există un echilibru delicat între lideri puternici și subordonați, a căror prezență este o condiție prealabilă pentru un grup productiv. În meciurile din NBA și Cupa Mondială FIFA, performanța atinge apogeul când aproximativ jumătate dintre membrii echipei sunt sportivi de stea. Odată ce acest echilibru este supărat, productivitatea scade. O scădere similară a eficienței apare și la echipele de puternici analiști de pe Wall Street; performanța atinge maximum,când aproximativ 50 la sută din grup sunt specialiști cu înaltă calificare. În acest sens, nu suntem mai buni decât găinile: dacă prea multe găini ouătoare dominante cu randament ridicat sunt plasate în aceeași colonie, producția totală de ouă va scădea.
Acest lucru este adevărat chiar și atunci când creați stele imaginare. Când cercetătorii au atribuit aleatoriu autoritate asupra subordonaților unui membru al grupului, au descoperit că chiar și o fracțiune din puterea imaginară ar putea întoarce capul oamenilor; judecătorii care au evaluat grupurile în raport cu planurile lor de afaceri false au remarcat faptul că presupușii lideri erau din ce în ce mai îngrijorați de propriul lor statut în grup și mai puțin concentrați asupra sarcinii în cauză. Acest comportament a afectat și restul grupului lor; erau mai puțin probabil să ajungă la un acord.
Pentru a evita acest conflict de putere, echipele pot încerca să atribuie roluri și sarcini înainte de a începe un proiect; acest lucru va permite membrilor echipei să nu irosească energie suplimentară luptând pentru poziții. Cel mai important, membrii echipei trebuie să fie dispuși să renunțe voluntar la ambițiile lor. Cercetătorii au identificat sensibilitatea socială ca fiind o parte integrantă a factorului c, inteligența de grup. Ceea ce știu liderii buni este să creeze un mediu în care oamenii să se simtă apreciați pentru contribuțiile lor și că grupul va funcționa mai bine cu participarea tuturor membrilor săi. Cercetătorii au descoperit că grupurile în care toți membrii participă în mod egal la discuție funcționează bine. Nimeni nu câștigă când șeful domină discuția; membrii echipei vor să fie auziți,și sunt mai dispuși să împărtășească idei și să ofere feedback sincer atunci când simt că munca lor este apreciată de echipă.
În parte, o colaborare eficientă depinde de cât de bine vă cunoașteți proprii coechipieri pentru a le citi replicile subtile: Rob își freacă ochii când se plictisește; Kim ezită să răspundă în timp ce se gândește cum să spună politicos că ideea este proastă. De asemenea, înseamnă să înveți să înțelegi colegii de echipă suficient de bine pentru a-i aprecia așa cum vor și pentru a rezolva conflictele în mod productiv.
Având în vedere rolul jucat de abilitățile sociale în grupul factor c, probabil că nu este surprinzător faptul că cercetătorii au descoperit că grupurile care includ femei tind să depășească predominant grupurile masculine. Politețea și empatia la găinile ouătoare sunt doar câteva dintre multele abilități sociale pe care se așteaptă să le aibă femeile: pot combina criticile cu capacitatea de reacție și pot vorbi despre politica de birou cu un zâmbet în discuții mici. O mare parte din travaliul emoțional delicat, rareori acceptat, este de obicei lăsat pe seama femeilor; Dacă lucrați printre colegi, întrebați-vă: cine din echipa dvs. aduce produse de patiserie la zilele de naștere ale colegilor dvs.? Cine curăță biroul după aceste petreceri? Nu este neobișnuit ca aceste persoane să răspundă la cele mai mici semnale în timpul adunării generale săptămânale.
Echipele extrem de funcționale lasă, de asemenea, canale deschise de comunicare, alocă timp și creează spații speciale pentru a stimula relațiile interumane. Acesta este motivul pentru care atât de multe dintre noile companii emergente dezvoltă campusuri cu zone sociale încorporate: conversația naturală, spontană în sala de gimnastică sau cafenea poate ajuta la construirea de relații și poate genera idei noi. Pe măsură ce mai multe echipe devin digitale, alocarea de fonduri pentru întâlniri periodice față în față sau ieșiri corporative poate îmbunătăți productivitatea echipei.
Desigur, nu există o formulă dovedită pentru construirea unor relații constructive. O modalitate este prin onestitate excepțională, neclintită, ca în cazul unui manager Google care a recunoscut echipei sale că are cancer în stadiul 4. Din acel moment, membrii echipei sale au început să-și împărtășească detaliile personale, ceea ce le-a dat curajul de a fi mai deschiși cu privire la avantajele și dezavantajele lucrului în birou - și, în cele din urmă, i-au făcut una dintre cele mai productive echipe de la Google.
O altă opțiune pentru construirea de relații în cadrul echipei este umorul - vreau să spun umorul bun-umor. Glumele tactile îi pot face pe membrii echipei să se simtă înstrăinați. Cu toate acestea, într-un scenariu optimist, umorul ajută echipele să se angajeze în munca lor, ceea ce poate îmbunătăți moralul, mai ales atunci când mai mulți angajați se așteaptă ca munca lor să fie distractivă. Umorul îi ajută, de asemenea, pe membrii echipei să se simtă mai apropiați unii de alții, chiar și în prezența ierarhiilor de muncă, și pot construi încredere și onestitate, fără de care echipele au dificultăți în realizarea obiectivelor lor. În timpul dezacordurilor sau discuțiilor tensionate, o glumă livrată la locul respectiv poate înveseli și restabili armonia de comunicare pierdută a echipei.
Evitând gândirea de grup, eliminând comportamentul condus de ego și încurajând încrederea și deschiderea, putem oferi echipelor cele mai mari șanse de a avea succes, dar realizarea tuturor acestor idei este într-adevăr o provocare. Și merită remarcat faptul că succesul unei echipe este o cantitate în continuă schimbare. Orice cercetare care dezvăluie secretul unei echipe bune este pur și simplu un instantaneu al modului în care un anumit grup de oameni într-o anumită situație au îndeplinit o anumită sarcină. În viața reală, lucrurile sunt mult mai dezordonate și în mare măsură scapate de controlul nostru. Totuși, la fel ca munca în echipă, beneficiile potențiale ale rezolvării puzzle-ului factorului c sunt enorme - și vom continua să încercăm până vom reuși.
