Mulți lideri se bazează pe intuiția lor pentru a rezolva probleme dificile. Adesea nu pot explica modul în care se iau deciziile. Unde se naște acest sentiment interior și când ne sugerează decizia corectă?
Foarte mulți directori recunosc că adesea iau decizii importante fără nicio analiză logică, bazându-se doar pe intuiție și predare, sau pe „vocea interioară”. Cu toate acestea, nu pot explica modul în care se iau deciziile.
Care este vocea interioară? Am vorbit cu mulți manageri de top care sunt cunoscuți pentru bunul lor simț al afacerii și niciunul dintre ei nu a fost în măsură să explice clar de ce iau cele mai importante decizii în timp ce resping analiza logică.
În încercarea de a descrie acest sentiment de neînțeles al neprihănirii de sine (fără a cunoaște motivele clare ale apariției unui astfel de sentiment), au folosit următoarele expresii: „instinct profesional”, „intuiție”, „instinct” soluțiile nu au putut fi descrise.
Cercetări recente au scos la iveală descoperiri interesante. Sentimentele și emoțiile noastre nu sunt importante doar pentru capacitatea noastră intuitivă de a lua decizii corecte, dar pot fi o parte integrantă a procesului de luare a deciziilor.
Unde se naște acest sentiment interior și cum funcționează? Când ne spune decizia corectă și când este greșită? Explicația pentru acest fenomen te poate surprinde sau îți poate schimba abordarea decizională. Cu toate acestea, în primul rând, ar trebui să aflați de ce sentimentul interior este atât de important.
Factor necunoscut
Video promotional:
Mulți ani de studiere a metodelor de lucru ale managerilor au arătat că rezolvă în mod regulat probleme complexe, bazându-se pe propria intuiție, dacă metodele logice (de exemplu, analiza costurilor și beneficiilor) nu funcționează. Este cunoscut faptul că, cu cât oamenii superiori urcă pe scara companiei, cu atât mai mult au nevoie de un simț al afacerii. Cu alte cuvinte, intuiția este unul dintre factorii care disting un soț matur de un tânăr.
Ralph S. Larsen, președinte și CEO al Johnson & Johnson, explică diferența: „Nu este neobișnuit ca managerii de linie să facă o treabă excelentă în luarea constantă a deciziilor. Dar când se transformă în manageri de top și sarcinile lor devin mai complexe și mai mari, adesea își dau seama că le lipsește fler sau intuiție. Și aceasta este o problemă cu adevărat mare."
Ea se agravează prin faptul că în prezent multe companii se găsesc în condiții foarte dificile. Dezvoltarea rapidă a noilor tehnologii obligă modelele de afaceri să se schimbe aproape zilnic, iar numărul de concurenți continuă să crească. „Uneori, nu există suficient timp pentru a lua în considerare opțiunile și alternativele, așa că trebuie să vă bazați pe simțul afacerii voastre”, spune Larsen.
Evident, instinctul intestinal este mai potrivit pentru anumite sarcini (strategie și planificare, marketing, relații publice, resurse umane, cercetare și dezvoltare) decât pentru altele (producție sau management financiar). Cu toate acestea, orice poziție superioară necesită un bun simț al afacerii. De ce?
Larsen explică acest lucru cu acest exemplu: „Când mi se oferă o ofertă de cumpărare, numerele par întotdeauna convingătoare. ROI îndeplinește cerințele, investiția plătește, rata de creștere este excelentă. Îmi enumeră toate motivele pentru care această achiziție este pur și simplu necesară. Dar tocmai în momentul în care am o cantitate imensă de indicatori cantitativi deja analizați de oamenii deștepți, trebuie să fac ceea ce primesc. Pentru că, uitându-mă la aceste numere, voi înțelege, sau mai bine zis, să simt dacă această afacere este bună sau nu . După ce a fost CEO timp de 11 ani, Larsen susține că experiența l-a învățat să aibă încredere în intuiția sa.
Luați în considerare aspectul biologic al intuiției.
Ce este „flerul”?
În primul rând, creierul tău este procesarea non-stop a informațiilor pe care le percepi în mod inconștient, nu numai în timpul somnului, ci și în timpul trezirii. Acest lucru explică în mare măsură „ideile” care vi se întâmplă când înveți ceva ce știați deja.
Henry Mintzberg, profesor la Departamentul de guvernare și management al Universității McGill și un susținător de multă vreme al luării deciziilor intuitive, susține că descoperirea evidentă vine atunci când conștiința ta primește informații deja cunoscute subconștientului tău. Pentru a defini aceste două tipuri diferite de gândire, Mintzberg și alții au adoptat termenii convenționali de gândire stânga-creier - pentru tot ceea ce este conștient, rațional și logic - și gândirea creierului drept - pentru tot ceea ce este subconștient, intuitiv și emoțional.
În plus, creierul nostru este conectat într-un mod complex cu alte părți ale corpului nostru prin sistemul nervos și prin metodele chimice de transmitere a informațiilor (hormoni, transmițători și modulatori). Din această cauză, unii neurologi susțin că ceea ce numim „mintea” este de fapt un sistem de comunicare între creier și corp. La rândul său, acest lucru ajută la explicarea motivului pentru care senzațiile intuitive sunt adesea însoțite de cele fizice.
De ce funcționează atât de bine emisfera dreaptă a creierului la unii oameni?
Cât de important este să fii emoțional
Oamenii de știință încă le este greu să răspundă la această întrebare, însă studiile recente au scos la iveală unele fapte interesante. Antonio R. Damasio, un neuroștiințific de frunte la Colegiul de Medicină al Universității de Stat din Iowa, a observat persoane care au suferit leziuni ale creierului și anume cortexul frontal, care este responsabil pentru emoții secundare, cum ar fi tristețea condusă de compasiune (spre deosebire de emoțiile de bază, în special, frică cauzată de vederea unui șarpe).
După o astfel de traumă, pacienții rămân normali în multe privințe (vorbire, abilități motorii, atenție, memorie, capacitate mentală), dar încetează să mai experimenteze anumite emoții. De exemplu, atunci când li se arată fotografii cu persoane rănite grav într-un accident, acestea nu sunt afectate.
În timpul cercetărilor sale, Damasio a început să observe ceva ciudat: astfel de pacienți cu greu puteau lua cea mai simplă decizie. În cartea sa Eroarea lui Descartes, Damasio descrie în detaliu cazul când a cerut pacientului să aleagă ziua următoarei vizite (existau două opțiuni).
Pacientul și-a scos jurnalul și a început să reflecteze cu voce tare numeroasele argumente pro și contra ale fiecărei opțiuni, ținând cont de vizitele anterioare, intervalul dintre ele, prognoza meteo pentru cele două zile etc. După o jumătate de oră din aceste concluzii obositoare (și, în același timp, extrem de raționale și logice), Damasio însuși a numit ziua următoarei vizite.
Acest fenomen permite lui Damasio să argumenteze că luarea deciziilor nu este un proces pur rațional, analitic. Dimpotrivă, sentimentele și emoțiile noastre sunt critice pentru a ne ajuta să filtrăm rapid diferite opțiuni, chiar dacă conștiința noastră nu face această selecție. Astfel, intuiția noastră aduce decizia în punctul în care gândirea conștientă este capabilă să facă alegerea corectă. Atât un exces de emoții (de exemplu, furia), cât și absența lor pot duce la o decizie greșită.
Combinație în combinație
Intuiția generală este un lucru, dar un instinct de afaceri care spune unui capitalist de risc experimentat dacă să-și asume o anumită afacere este altul. Herbert A. Cymon, profesor laureat Nobel de psihologie și informatică la Carnegie Mellon University, a studiat luarea deciziilor de zeci de ani și a ajuns la concluzia că experiența permite oamenilor să împartă informațiile în piese care sunt mai ușor de procesat și stocat în memorie.
De exemplu, Cymon a descoperit că bunicii pot distinge și memora aproximativ 50.000 de combinații de un număr astronomic de variații ale poziției pieselor de pe tablă. De asemenea, este important să cunoaștem opțiunile posibile pentru apărare și atac, care se modifică odată cu schimbarea poziției cifrelor.
Observațiile experților din diverse domenii au confirmat că flirul profesional este adesea o colecție de anumite combinații și reguli. De fapt, Robin M. Dawes, profesor de științe sociale la Universitatea Carnegie Mellon, a descoperit un fapt destul de curios ca urmare a cercetărilor îndelungate: modelele statistice construite pe anumite reguli sunt de obicei mai eficiente decât judecata de către experți. Dawes susține că modelele sunt mai rezistente, numai dacă nu sunt afectate de un mic dejun rău sau de un argument cu o persoană iubită.
Deși experții în afaceri au fost rareori obiectul de studiu, mai multe studii susțin afirmația lui Herbert Cymon că „intuiția și discernământul sunt doar analize în obișnuință”. Într-un experiment, modelele statistice care au utilizat diferite raporturi financiare (de exemplu, raportul dintre fluxul de numerar și datoriile totale) au prezis mai exact succesul activității împrumutatului decât personalul creditor al băncii.
Într-un alt studiu, modelul statistic a dat aceleași rezultate ca și două tipuri de comercianți: cumpărători profesioniști care prezic vânzări de cataloage de îmbrăcăminte de modă și manageri de brand care prevăd rate de răscumpărare a cuponului.
Potrivit lui Cymon, folosind intestinul nostru, aplicăm reguli și combinații pe care nu le putem explica în mod rezonabil. Saymon afirmă: „tragem constant concluzii pe baza a ceea ce se întâmplă în sistemul nostru de percepție. Deși înțelegem rezultatul percepției noastre, nu putem explica cum funcționează . El susține că intuiția nu este altceva decât aceste principii până acum incomprensibile ale lucrării percepției.
De asemenea, consideră că orice proces, chiar cel mai dificil, de exemplu decizia președintelui de a achiziționa o companie, poate fi defalcat în anumite combinații și reguli. „Încă de la începutul anilor ’70, am lucrat cu diverși experți și am constatat că, spre deosebire de persoana obișnuită, expertul are o întreagă enciclopedie în capul căruia se referă capacitatea de a recunoaște combinațiile.”
Află și testează-te
Cu toate acestea, directorii recunosc că instinctul intestinal poate duce la eroare. Cert este că unele trăsături ale naturii umane ne pot împinge către o decizie greșită. De exemplu, ne asumăm adesea riscuri inutile pentru a recupera pierderi - sindromul gamblerului clasic. O altă problemă este aceea că avem tendința de a vedea combinații în care nu există niciuna (statisticienii numesc această „exagerare a potrivirii datelor”).
Acest lucru este agravat de mai mulți factori care ne împiedică să admitem că intuiția ne împinge adesea să facem lucruri greșite. Primul factor este o tendință spre revizionism: ne aducem aminte cum nu am ascultat vocea interioară când merită să facem, dar uităm cu ușurință cât de norocoși am fost că nu am făcut-o într-o altă situație.
În plus, există un astfel de fenomen ca „profeția care se auto-împlinește”. Când angajăm o persoană sau le oferim o promoție, facem în mod conștient sau fără să știm eforturi suplimentare pentru a ne asigura că acea persoană reușește. Facem acest lucru pentru a ne justifica decizia, dar nu ne gândim cât de corectă a fost.
Un alt factor periculos este aroganța. Diverse studii au dezvăluit că avem tendința de a ne supraestima capacitățile noastre în diferite domenii - capacitatea de a conduce o mașină, de a spune glume amuzante, de a face deosebire între scrierea de mână europeană și americană etc. Luăm, de exemplu, capacitatea noastră de a simți minciunile.
Paul Ekman, profesor de psihologie la Universitatea din California din San Francisco, a descoperit că recunoaștem minciuni mult mai rău decât credem: majoritatea dintre noi putem determina că cealaltă persoană minte doar jumătate din timp. Problema principală, spune Ekman, este că mulți dintre noi nu vom ști niciodată dacă am evaluat corect veridicitatea interlocutorului fără feedback. Dacă nu știm că am greșit, atunci nu vom putea trage concluziile adecvate și nu vom cunoaște în mod fericit adevăratele noastre abilități.
Pentru a evita aceste capcane, mulți executivi de top creează sisteme puternice de autocontrol. „Sunt întotdeauna conștient de deciziile mele și este chiar mai mult despre deciziile proaste decât cele bune”, spune Larsen Abdou, CEO al Wisconsin Energy Corporation, alocând în mod specific opt ore pe săptămână pentru mers, lucrări în ateliere și călătorii. pe motocicleta lui Harley-Davidson.
El spune: „În timpul acestor sesiuni, îmi reîmprospătez amintirea deciziilor trecute. Făcând acest lucru, trag concluzii care mă vor ajuta când mă voi confrunta cu situații similare în viitor. Această stimă de sine este esențială în procesul de luare a deciziilor.
Tocmai pentru că respectul de sine și feedback-ul sunt esențiale pentru luarea unei decizii intuitive corecte, unele organizații au făcut aceste lucruri parte din cultura lor de guvernare corporativă. Atunci când se confruntă cu o decizie dificilă, managerii de top ai companiilor solicită de obicei părerea altora.
Iată ce spune Larsen despre acest lucru: „Când nu sunt sigur ce decizie ar trebui luată cu privire la un produs nou sau la modificări administrative majore, deseori cer sfaturi persoanelor în care am încredere, dar care nu au participat anterior la discuții”. Acest lucru ajută la aflarea motivului incertitudinii managerului în decizia sa. „Și deodată totul cade în loc”.
Poate cel mai mare beneficiu al luării deciziilor intuitive, combinat cu feedback-ul este că managementul îl poate folosi rapid atunci când este nevoie. „Cel mai probabil, mai mult de jumătate din deciziile mele sunt greșite”, spune el, „dar dacă trebuie să iau rapid o decizie și iau o decizie greșită, atunci o pot schimba la fel de rapid. Astfel, în timp, voi avea mai multe decizii corecte decât cele greșite.
Postat de Amitai Etsioni, profesor la Ford Foundation la Harvard Business School, președinte al Asociației Sociologice Americane și membru al facultății la Universitatea George Washington. Materialul este publicat într-o traducere prescurtată și adaptată din engleză.
